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丘吉尔说：“你对历史看得越深，就对未来看得越远”。

有一句苏格兰谚语讲了同一个意思：“对于一艘没有航标的船来说,任何方向的风都是逆风”。

《孙子兵法》讲：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”战争中因为有势在起作用，于是产生了战局如转圆石之形，决积水于千仞之山之形。

这些格言与警句，都是想告诉我们：要看得更远，就要把握大趋势。

中国家纺大趋势

上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇

丘吉尔说：“你对历史看得越深，就对未来看得越远”。

有一句苏格兰谚语讲了同一个意思：“对于一艘没有航标的船来说,任何方向的风都是逆风”。

《孙子兵法》讲：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”战争中因为有势在起作用，于是产生了战局如转圆石之形，决积水于千仞之山之形。

这些格言与警句，都是想告诉我们：要看得更远，就要把握大趋势。

企业就像一盘棋，企业家就像棋手，善弈者谋势，不善弈者，谋子。对于家纺企业来讲，同样需要把握家纺行业发展的大趋势。

上海超限战营销策划机构认为，中国家纺行业将经历并且必将经历以下三个阶段：起步阶段、发展阶段和成熟阶段，在这三个阶段中，家纺行业的发展趋势和竞争规则都是不一样的。

第一阶段，起步阶段：人无我有

1996年至2003年，可以说是家纺行业的起步阶段，这个行业从正名开始，逐渐开拓出一个新的行业。在新行业发展之初，其竞争规则是“人无我有”。

也就是说，这个阶段进入本行业的企业不多，整体需求状况是供小于求，在这样的市场格局下，市场竞争的要素就只有两个，一是抓住机会，二是要有产品。

在整个起步阶段，所有先期进入家纺行业的企业都尝到了甜头，那个时候，只要有产品，就能卖货，只要拿本画册，就可以出去招到商。很多家纺行业的老手，都非常怀念2003年以前的美好时光。

在一个新起的行业里，竞争小，供小于求，企业就是上帝，有产品就是上帝，谁不怀念呢？

第二阶段，发展阶段：从有到好

从2003年开始到现在，随着中国房地产市场的狂飙突进，家纺业搭上地产的顺风车，也经历了一段风生水起的黄金岁月，家纺的蛋糕更是在家纺协会、家纺企业和社会舆论的烘焙下，变得无限大。

于是，众多的纺织企业、服装企业，甚至是建筑企业、能源企业等等，都纷纷加入家纺行业，潜在竞争者越来越多，竞争对手实力越来越强，竞争对手起点越来越高，而且竞争对手越来越关注品牌运作，一波波业内业外投资家纺的浪潮迅速将家纺业从供小于求变成了供略等于甚至大于求。

随着供求相当时代的到来，家纺行业处处弥漫着洗牌的声音，其实这个洗牌，并非象家电等行业的洗牌，而是指家纺行业的竞争规则发生了巨变，从“人无我有”变成了“从有到好”。这个“好”，主要包括：

第一个“好”，是家纺行业开始分门别类，每个企业都开始在自己的品类建立“好”。

我们知道，一个公司要成功，这个公司就必须代表某样东西，这是商业的基本法则。例如，星巴克代表的不仅是优质咖啡，而且代表着创办者们陶醉其中的烘焙至黑的深加工法。

对于香烟来讲，中华香烟就代表着最高档；“555”代表着最醇和；万宝路代表着男人的阳刚和开拓精神。。。。。。

一个品牌，必须代表着什么。当您真正代表一样东西，特别是代表您所在的品类时，您将无比成功。

就象当初服装行业开始出现西装、休闲服、运动服、茄克、保暖内衣、商务男装等等子类别一样，家纺行业近年也开始出现分门别类的苗头，一些诸如“婚庆家纺”、“喜庆家纺”、“艺术家纺”等等子品类开始涌现。

我们想，随着家纺业分门别类趋势的不断深入，家纺行业将在未来的时间里，出现更多的新类别，比如：功能性家纺、科技性家纺、新材料家纺，等等。

第二个“好”，是好的产品设计。产品毕竟是家纺行业的基础，没有好的产品设计，家纺品牌就有如空中楼阁，有如雾里看花。

但是，众所周知，整个家纺行业最为缺乏的，就是产品设计和营销人才。一个以前仅仅作为“床单被罩”而存在的新行业，要开创新的历史纪元，缺乏产品设计和营销并不奇怪。奇怪的是众多的家纺企业都不愿意在产品设计上投入更多，而是一味的模仿。

一线品牌抄富安娜的，二线品牌抄一线品牌的，三线品牌抄二线的，不入流品牌抄三线品牌的，这样一层一层的抄下去，最终，众多的家纺企业都缺乏自己的核心竞争力。没有核心竞争力的家纺企业，有如建立在沙上的大厦，将一压就倒。

做好产品设计，这是家纺的必然趋势，不管你愿意与否。

第三个“好”，是要有好的营销模式。

家纺行业现有的营销模式还仅仅局限于一窝蜂的请明星代言人、渠道进行跑马圈地，如此而已。但是，在竞争对手数量越来越多，竞争对手质量越来越高的市场环境中，冀望于依靠原有的营销模式开拓市场，那无异于水中捞月。

这两年，家纺企业招商越来越难，就是因为企业们没有新的营销模式所致。而另外一些领先的企业，诸如罗莱、富安娜、彩翼等等，率先展开渠道下沉工作，打响了营销模式创新的第一枪，于是尝到了喝头啖汤的甜头。

第四个“好”，是要有好的赢利模式。这一点在其他文章中有详述，在此不多说。

有如上述，家纺行业发展的第二阶段，也就是03年到现在，行业需要的是好的产品设计、好的营销模式、好的产品品类和好的商业模式，只有在这四个方面取得进步，或者至少取得一个到两个方面的进步，家纺企业才有可能在供略大于求的阶段，取得领先地位。这四个方面，就是现阶段的行业发展大趋势。

第三阶段，成熟阶段：从好到大

家纺行业第二阶段从2003年开始，预计会持续到2010年左右。2010年以后，中国家纺行业将进入到成熟阶段。

如果说起步阶段是黄金岁月，发展阶段是白银时代的话，到了成熟阶段，家纺业应该说就进入了炼狱世纪。

到了成熟阶段，市场格局已经定型，品牌座次也已排好，各个强势品牌之间，为了扩张市场，淘汰弱小品牌，必将发动残酷的价格战、终端战、近身白刃战。

这个时候的竞争，不是赚多赚少的竞争，而是生与死的竞争。不能适应这种竞争，最终的结局只有一个，那就是死亡。

成熟阶段，供远远大于求。我们可以想见，未来三五年内，中国的家纺企业超过2万家，而房地产市场发展逐渐趋于平稳，家纺消费增长逐渐停滞，市场总容量变得有限，为了争夺有限的市场容量，数量众多的家纺企业必将进入你少我多、你死我活的残酷竞争阶段。

这个时候，家纺行业的竞争规则，不再是“人无我有”的美好时光，也不是“人有我好”的难忘岁月，而变成了“人好我大”的竞争法则。

这个“大”，是规模大、资本大、品牌大、模式大。

趋势一，规模为大。

市场进入成熟期，竞争的对象由群狼变成了大象，规模的大小将占据重要的地位。

你想要有话语权，必须自己先强大，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。没有规模

就没有效益，没有规模就没有利润。

首先，中国企业多以规模优势，走成本领先的道路。各种类型和规模的企业，都可以采用这种战略。企业凭借成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。以规模弥补成本，以规模成就成本优势。

当年，乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。同样，格兰仕也是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势，这样的战斗在还没有开始之前，就已经有了输赢。

趋势之二，资本为王。

乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的另一个重要原因，就在于乐百氏在利用资本扩张方面比娃哈哈棋慢一着。乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了它。

市场从发展走向成熟的竞争，往往是以资本为先导带动的，因为资本最容易在本阶段获利最大。

同样，家纺行业其实是一个资金密集型行业，每一年的库存将占据企业大部分的资金，再加上营销的费用和打造品牌的费用，家纺的资金链一直都处于紧绷状态。在这样的情况下，企业要扩张，如果仅仅依靠自有资本，那将是十分困难的。

从另外一个角度来看，家纺行业虽然发展了十几年，但是家纺的消费教育与市场教育一直没有做到位，包括家纺行业一直没有出现销售额超过20亿的大企业，这都跟家纺行业没有引入资本有关。

由于家纺企业资金有限，而有限的资金又被库存大大挤占，所以家纺企业总体上发展缓慢，因此即使市场总容量高达几千个亿，但是家纺企业却始终都做不大。

有鉴于此，家纺行业要想取得更大的发展，要想在成熟阶段取得绝对领导地位，运用资本的力量，势在必行。

可以这样讲，第一个引进资本力量的家纺企业，必将成为家纺行业的领导品牌。

趋势之三，赢利模式创新的企业将占据优势地位。

这种赢利模式的创新，也许会表现在几个方面。比如，象莱卡那样，成为某种新工艺新产品新技术的倡导和推广者；或者象佳能和英特尔那样，成为行业标准的制造和引领者；或者象飞利浦那样，成为某种文化的倡导者。。。。。。

趋势之四，品牌为大。

进入成熟阶段，家纺领导品牌在产品设计、产品概念、品牌内涵等方面，必将有机地融为一体，并在生活方式或者某种文化、某种情感方面，成为代表。

另一方面，走在前列的领导品牌，将展开其多品牌战略，逐渐将各子品牌的触角延伸到专卖、超市、批发、酒店、网络直销等各个领域，这样最终构建领导品牌的家纺王国。

总之，综上所述，大势不可改变，未来的路也许并不轻松。如何引领市场趋势，如何建立自己的核心竞争优势，如何在即将到来的竞争中脱颖而出，这可能是每个家纺企业家都在不停思索的重大问题。

上海超限战策划机构始终认为，所谓老板者，就是做大事者，必须要有宏观的视野，要有战略的眼光，要有见微而知著的本领，更要有深入社会乱象背后、发现企业经营真谛与规律的洞察力。

一个优秀的企业家，要能够剥开事物表面的层层外壳，直达本质。同时，“识天时”也是企业家一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。

让我们再一次地重申那句老话吧：“识时务者为俊杰”。作为一个企业家，能够“识时务”，这是他之所以成为企业家的前提。

希望家纺行业，能够涌现出更多这样的优秀战略家！

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。

营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版；《谋势》姊妹篇《谋划》即将出版。

12年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流：电话：021-64327608；网站：www.chaoxianzhan.com。

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