我的日志

美西南航空公司的商业模式及经营哲学

             上海超限战策划机构总经理    沈志勇

作为当今世界上经营最成功的低成本航空公司，坊间对于美西南的研究不胜枚举。美西南航空的经营策略已经被列为世界各大商学院教学的经典案例之一。归根结底，航空业毕竟属于服务业，那么今天，我们就以美西南为例，深入分析如何才能做好服务业。

市场永远是我们的老师，所有的问题和解决办法都能够从市场中得到答案。在美西南刚刚起步的时候，通过对大量目标消费者的调研，在消费者所有最在乎的元素当中，票价是第一位的，票价是消费者最关注的第一个因素。然而在当时美国民航业的市场格局中，美国航空、达美航空、联合航空等几大航空公司几乎垄断了美国市场，他们彼此之间都达成了一种默契，推行高票价。对于航空公司而言，所有的成本都转嫁给了乘客，他们几乎没有任何的成本压力。

在这种市场环境中，美西南的机会在哪里？迈克尔·波特告诉我们，要么是差异化，要么是低成本。美西南可以说同时采用了这两个策略。差异化的体现就在于，美西南成立的时候，和其他航空公司的高票价不同，美西南采取的低票价策略。如何才能实现低票价？美西南采取的做法最大限度的控制成本。低票价是呈现在外在的显性元素，在背后，更多的是如何控制成本的隐性元素。正是因为低成本所以才会有低票价。作为当今世界上最成功的低成本航空公司，也是低成本航空业的开山鼻祖，美西南是如何做到低成本控制的呢？它的经营哲学是什么？概括起来就是专注、简单、高效以及员工第一的企业文化。

专注，有所为有所不为

所谓专注，指的是一个人或者一家企业，一辈子只做一件事情。事实上，一个人一辈子做好一件事就是成功。另外一个方面，如果你朝着大地的一块地方一直往下挖，总有一天会挖出泉眼来。美西南之所以有今天的辉煌，专注，是它的经营哲学之一。

在美西南成立早期，美国各大航空公司主要经营干线市场，它们采取的策略是以枢纽为中心的运输策略，即把乘客从中小城市或者卫星城拉到大的中心城市，然后再把乘客拉到目的地。美西南见缝插针，采取差异化的市场策略，它提供的是点到点的短航程、高密度的航班服务。即直接把乘客从中小城市运输到另一个中小目的地城市，无需中转。

在竞争策略上，美西南打破思维的局限，它并没有把自己定位为一家航空公司，而是把自己作为一家运输公司来看待。在竞争对手的选择上，它也没有把财大气粗的美国其他各家大的航空公司列为自己的直接竞争对手，而是让自己和长途汽车、火车去竞争中短途旅客。

事实证明美西南的差异化市场定位是有远见卓识的，是伟大的。它成功了。在成立不到几年的时间，在美国乃至全球民用航空业一片哀鸿的惨淡环境下，美西南业绩一路飘红，它很快就盈利了，而且业绩还不错。

人性有很多弱点，其中就有一点，当一个人成功来得太容易，或者钱多了之后，不好办。当成功来得太快太容易，他就飘起来了，以为自己无所不能，天上的星星也能摘下来。或者钱多了之后，不知道怎么去花钱。实际上花钱比赚钱难。这两种情况造成的一个非常常见的后果就是，它头脑发热，盲目扩张乱投资。

在1978年，美国政府解除了航空业的管制，美国的航空业彻底开放，市场机会遍地都是。在这种情况下，美西南不为之所动，依然坚定的执行最初的市场定位和发展策略。直到今天，美西南的市场定位和发展策略也始终没有改变过，始终向顾客提供点对点的高密度的短航程直达服务。

从今天看，美西南这种专注的经营哲学是对的。三十多年保持持续稳定的盈利，这在整个航空业也是一种奇迹。

这给我们企业的启示就是，在成长的道路上会有很多诱惑，如何能够抵挡住诱惑，坚持自己既定的发展战略，坚持有所为有所不为，时刻保持清醒理智的头脑是非常重要的。因为在成功的道路上往往埋伏着成长的陷阱。

专注还体现在美西南只提供客运服务。放眼全球，绝大部分航空公司除了提供航空客运外，还提供货运服务，甚至还有酒店、旅游方面的投资。美西南始终专注在自己的客运。这么做能够持续提高运营效率，降低成本。

专注往往带来的是高效率。美西南通过专注在点对点的高密度短航程的直达航班服务上，能够不断的提高效率，降低成本。

                            简单，不简单

艾默生说过，任何事物都不及伟大那样简单，事实上，能够简单便是伟大。达芬奇说，简单是终极的复杂。美西南之所以能够成功，简单是他们奉行的经营哲学之一。

首先是业务简单，这在专注里面已经详细的介绍过，只专注在发展短途的航空客运业务，市场定位极其明确、简单。

机型简单单一。全部采用波音737客机。单一机型带来很多方面的好处。比如某一架客机临时坏了不能正常起飞，另外一架能及时跟进。增加航班的正点出港离港，增加乘客的满意度。同时在维修即航材的通用性方面有很好的规模效应。在飞行员的培训上也能够节省很多费用。总之这些带来的最终好处是便于管理，提高管理效率，降低成本。

机票单一。和其他的航空公司把飞机的座位划为三六九等不同，美西南只提供一种客票服务，就像卖汽车票一样。乘客上飞机就像上公共汽车一样先来先坐。

管理简单。美西南虽然发展日益壮大，但是它始终按照小公司的模式来进行管理，组织结构非常简单，管理方式极其灵活。没有所谓的条条框框。人与人之间的交流也非常简单直接，员工与员工之间，员工与领导之间，沟通无界。西南航的重要领导者的办公室都是真正对外开放的，任何层级职位的员工都可以随时见到高层领导者，随时汇报解决问题，而不是通过严格的层级关系。

总之，简单是美西南推崇的经营哲学。简单带来的是高效率和低成本。

高效率

这里所谓的高效，主要指的是资产利用率的高效。作为一家低成本航空公司，必须要在资产利用效率上深挖，把资产利用到极致，拧干毛巾里的最后一滴水，才能够做到成本最低。

对于航空公司来讲，飞机是很重要的资产。如何利用好飞机，是航空公司要考虑的问题。我们都知道，只有让飞机飞起来，高效的利用，伴随着飞机引擎的轰鸣的是钱财的滚滚而来。飞机趴在地上是亏钱的。

美西南在飞机的利用率上基本上做到了极致。在早期，美西南飞机数量不多的情况下，飞机趴在地上的时间只有10分钟，后来随着机队规模的逐渐扩大以及航线航班的日益密集，飞机趴在地上的时间也仅仅只有20分钟。这个数字是什么概念呢？整个航空界的均值是40分钟左右。

高效率意味着低成本。在同等顾客周转量的情况下，别的航空公司要安排更多飞机，而美西南则只需要安排数量相对较小的飞机。这就意味着美西南的飞机得到了最大程度的利用，它单机创造的利润更可观。

对人员的利用也是高效。人机比上，一些大的航空公司运营一架飞机需要安排150多人，美西南只需要大约一半的人来运营。同时，在个人创造利润方面，美西南也是走在了世界航空公司的前列。

员工第一

上面的很多东西别的航空公司可以照抄，但是公司独特的文化和热情洋溢、爱岗敬业的员工是抄不到的。这才是美西南成功的关键之所在。

服务是需要人来做的，人才是服务业的最重要的资产，不是吗？基本的逻辑是，你的员工没有狼性，没有进取精神，或者说没有给他照顾好，没有吃饱喝足，怎么谈得上去照顾好客户？反言之，只要把员工照顾到位了，他们才会更好的照顾好客户。

虽然很多服务业企业开口闭口都说员工第一，但是真正做到的有几个呢？美西南不折不扣的执行员工第一顾客第二的经营理念。

在物质待遇方面，虽然美西南的票价是最低的，但是给员工的工资福利又几乎是同行业最高的。

在精神方面，美西南主张创造一种“家庭式”的工作氛围，像对待家人一样对待员工。主张为员工创造一种开心快乐、愉悦和平的工作环境。

公司经常性的举行一些庆祝或者娱乐活动，增强员工的归属感，建立员工之间的良好和谐互动的人际关系，给他们带来更多开心美好的回忆。

美西南成立三十多年以来，没有辞退一名员工，保持着业界最低的员工流失率。

员工第一意味着乘客第二，这不影响美西南员工给乘客提供优质的服务。相反的，美西南给与员工最充分的自主权利。因为服务是没有标准的，也是具有很多突发性的。只要是有利于乘客，美西南都是绝对的支持，鼓励员工为乘客提供个性化的服务，鼓励员工发挥积极主观能动性和创造性。美西南多年保持了最低的旅客投诉率记录，同时曾连续五年保持最高旅客满意度、最高航班正点率和最高行李托运准确率三项记录。

其  他

在具体的成本控制上，美西南也是做到了极致。具体怎么成本控制在此不作过多赘述，一些报章杂志上已经有很多类似的报道。

航油成本在整个航空公司的成本支出的很大部分，美西南通过燃油期货运作，使得美西南的航油成本大幅度的降低。

地面支持成本也是最低。美西南采用的地面支持都是相对廉价的。比如机场，采用的都是以前的一些规模小、设备落后的老机场，通过自己的改造再加以利用。地面支持服务方面，也是大部分由自己完成。

配餐方面不予支持。只免费提供给乘客最基本的咖啡、果汁以及饼干等等。

销售成本也是最低的。很多其他的航空公司通过第三方代理销售机票，这样会产生代理费用。美西南主要采取的是自己的网站售票。美西南通过自身的线上渠道销售电子机票，极大的降低了销售成本。

美西南的成功，极大的激发了美国民航市场的潜力，促使美国民航市场空前繁荣，更多人出行首选飞机了。这说明一个放之四海而皆准的道理，无论多么发达的地区或国家，无论多么有钱的民族，低价永远是无坚不摧的杀伤力和穿透力。

当然，美西南的成功，有很多的历史、政治、经济乃至文化上的客观因素。我们永远不能站在企业看企业，而应该把它置身于历史的长河之中纵向看待，也要把它放在特定的政治、经济、文化等大的横向社会背景下综合去看待一个企业的发展。美西南的成功，很大一部分原因是因为，美国经济发展的高度平衡性，无论在东海岸，还是在广阔的西部地区，抑或是西海岸，它没有经济盲点，经济发展水平都很高。这种经济环境，决定了它哪里都可以是它的市场，它飞到哪里，哪里都有它生存的空间与发展的机会。

沈志勇介绍:
    上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
     《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书上下册已由电子工业出版社重磅出版，当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
     17年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
    曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
    欢迎与作者交流：电话：021-54101006；网站：www.chaoxianzhan.com

«上一篇：商业模式的基点：创造价值   下一篇：商业模式如何实现客户价值最大化？»