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【原创】 直销商眼中的企业整合

直销思考

文/胡洪军

本文全文刊发于《中国直销》杂志2011年3月刊，如有转载，敬请注明。

 

企业整合是一个过程，并不是团队过来了，站定了就结束，相反地，这只是刚刚开始。这个过程也是直销商选择、定心的过程，以下总结了直销商在整合前中后的一些感受与经验，与读者一同分享、探讨。

寻求平台的稳定

 

------------------直销商如何选择拿牌企业的软硬件

    在走向规范化的今天，大家确实越来越看重合法性，也就是牌照，但直销牌照是从事直销业务的资格证书，却不是尚方宝剑，雅芳这次被黑龙江工商罚款500万就是一个很典型的案例。

拿牌企业的增长速度不一定都跟得上直销商的选择需求，但确实也有越来越多的准直销企业同样值得考虑。

    同等条件下，深厚的企业文化才是吸引直销人才的源泉，企业老板必须有长久做直销的心态，相关的产品线差异化规划、人力资源配备、管理团队的专业和敬业，奖金制度的持久，国内和国际市场的战略规划都是选择的重要标准。好女肯定要找好郎的，何况拥有直销牌照的将近30家企业。

公司的平台稳定是直销员最期待的，毕竟大家都想永续经营这个事业，得到长远的保障。笔者知道几个拿牌公司奖金制度经常变更，美其名曰“国际一条线”。公司总裁和分总经常更换，导致团队和公司之间的对接和前期促销活动兑现出现责任问题，很多承诺不兑现引起直销商对公司不满，这实际上对看重口碑传播的直销公司有着非常大的品牌形象上的损害。

    作为直销商，在整合的时候都会渴望能搞得到真诚地对待，不管哪一方面都会看到对方的诚意。因此公司在整合的时候最好建立专门的整合部门，专门用于处理一切整合事务。

团队领导人、公司与公司各项事务对接有专人负责，考察、谈判、合作的具体事务有专人到场及时解答疑问，及时反馈信息绝不拖泥带水。

    笔者认为，在整合初期，应以节省时间为上，在不浪费双方宝贵时间的基础上少年宫详细交流，态度真诚不以利益为导向。另外笔者建议不要与不以直销为主业的转型直销牌照公司合作，哈药公司就是很现实的例子，不以直销为主业，一旦经销商违规操作遭到媒体负面报道危及到集团上市公司的利益，董事会将会舍弃直销板块。

点对点对接

-----------------------保持企业与直销商的畅通交流

    当新团队来到公司，团队建设、产品管理、日常事务都需要点对点的对接，才能保证各自所需都能到位。

会员的数据库不是简单地平移，会员要激活，分批次定期阶梯式培训、激励规划达成共识，直销员资格证考核和发放，团队领导人和核心骨干的职业生涯规划以及他们的追求都是需要拿牌公司密切关注。而对于原公司或者原团队的债权债务要表明态度，让其及时得到处理，避免纠缠不清。

 

     定期对新出现的团队老鹰电话回访，了解一线信息，需要公司解决什么问题，而不是只听领导人的建议。绝对不能出现未合作期间态度高涨热烈，一旦合作后拿牌企业态度来个180°大转弯，以后不理不睬，放任自流。

 

     知识产权也需要对接，整合过来的产品需要重新理顺在行业内的竞品状况，商标和专利要转让过来，整合产品需要重新检测，免得以后因侵犯知识产权给拿牌公司带来负面影响得不偿失。产品需要到商务部相关部门备案，取得国家权威部门的认可。否则直销商高涨的热情在“非法”的环境中只会迅速冷却。产品一旦断档或者品质不能保证，也是对消费者不负责任，同样会对企业产生不良影响。

日常事务方面，建议采取直接派驻专人服务整合过来的公司或者团队，其主要职能是：管理服务好新团队，监督和处理市场行为，发布公司投诉邮箱，让市场一线人员监督和反馈信息。在拿牌公司指导和监督下开招商会和报备，违犯公司纪律者按照公司规章制度处罚，绝不手软。

 

 

     马云当初收购雅虎中国的时候说过：经济条件，经济利益，办公条件都可以讨价还价，但有一样东西不能讨价还价，必须遵从阿里巴巴的企业文化、使命感和价值观。直销产品可以更新换代，可以引进高科技蓝海产品，但是企业文化是永恒的，是需要代代传承的。因此在直销商对企业文化的认同方面也要密切关注，做到点对点对接。最重要的一点正是可以及时反馈“认可度”的高低，方便企业随时调整培训计划。

 

支持资源平等

 

-------------------------整合后我们担心的几个问题

 

    直销企业的经营，并不是什么越多越好。系统多容易产生很多业务交叉的问题，反而显得不专业。

多系统的一个状况就是各个所谓的系统都在鼓吹自己的系统是最棒的，和公司高管关系最好，得到公司的支持也是最多的，干扰其他团队，引起内讧导致自相残杀。据笔者所知，很多所谓的系统领导人将系统作为和公司谈判的砝码，一旦达不到个人私欲就造谣中伤拿牌公司，带领团队人员奔往其他拿牌公司，造就了新的直销难民。

 

    对于下面的直销商来说，这样的混乱局面切断了他们与公司的联系，人云亦云，只得采信自己身边可得的信息，于是加入了传播负面信息的大军，这无疑是一个“双败”的结果

 

多个奖金制度更是大忌，各个系统互相之间难免“攀比”，引发不可收拾的情况。曾经的泰达益生出现过6个子公司，各个公司使用不同产品、不同制度，简直就是军阀割据，后果有目共睹了。

 

    要做到多而不乱，目前绿之韵公司的做法值得参考，不采用系统方式，而是组建事业部，将公司的原班管理人员悉数接纳。

 

    其实对于直销商来说，稳定心态所需求的只是资源平等。这里的不对等，不单是对新加入的直销商而言，老团队的心态同样需要顾及。

 

    首先是网络平移空单造成的不公平。据笔者所知一些公司经常会有此动作，导致花真金白银的老团队人员相当不满，对公司产生很多怨恨。这样的气氛一旦蔓延下来，对新加入的团队同样有很大的影响。公司在整合时都是报新单重新加入，而不是网络平移过来的空单。对长期的稳定来说相对有好处。就笔者而言，网头平移过来空单，在行业内有不少失败案例。仅靠这样的方式，即使前期繁荣，到最后仍然会落得无人问津。

另外企业在“一碗水端平”的态度上绝对不能有偏颇。不能随意承诺给其他团队领导人额外费用，举办会议、人员支持等，一定要公开、公平、公正。笔者从友人那里得知某公司就曾经以顾问费用的名义给某个领导人额外费用，造成其他系统团队领导人严重不满，直接后果就是某系统领导人带领团队骨干转奔其他拿牌公司，引起公司信誉地震以及对公司负面消息散布，不良情绪在公司直销员之间弥散。

 

    在组织纪律方面同样需要严明。严禁新团队到其他部门抢线，在互联网上夸大以及不实宣传，将拿牌公司奖金制度发布到网上，恶意攻击公司其他直销人员，以公司名义建系统或者体系、团队网站，自命XXX系统或者体系、团队，发布很多不实信息。出现这些问题公司必须严明纪律，绝不姑息，在公司官网发布处罚结果以儆效尤。

 

 

                                                     鸣谢：《中国直销》杂志记者徐辉

                                                                                   精心修改完成

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