舒化鲁
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- ·任何英明的老板都只能是减少决策的失误，而不可能完全不犯决策的失误，谁能保证自己不犯错？把决策的权力下放给员工，就能保证决策不犯错，就能保证决策永远正确？有句名言，真理往往掌握在少数人手里。普通员工的见识与能力，能做出多有远见性的决策？他们真能承担与决策查当的责任？
- ·上面的五个问题，永远存在。农民跟着毛泽东闹革命，不是因为他们明白共产主义大目标，而是看中了两亩地一头牛可以无偿获得。所以，曾国藩的集众私成大公、成一己之功的思维是现实的，是应该学习的。其实管理其一是信息处理过程，其二是利益分配过程。奖了不该奖的，罚了不该罚的，或者量化失度，就会出问题。因此，设计好利益分配规则方案，是关键所在。国、企、家。。。。。。整个世界皆如此。
- 【原创】 绩效考核如何才能突破上司的主观偏见局限？
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SH管理理论
文/舒化鲁
规范化管理培训咨询网首席专家
若在上司主管主导的下属员工绩效考核的框架中，仅仅考虑考核评价方法问题是没有用的。因为把员工的绩效评价权力完全交付给他的上司主管，他的上司主管总有办法把他个人的利益、情感和偏好加进去，致使下属员工的绩效考核无法真正实现公正、客观。
如果我们改变一个思路，不是简单地对下属员工的绩效进行评价，而是确定一定绩效标准之后让履职人——下属员工自己评价，上司仅仅根据下属员工履职的实际参照绩效标准进行考核，即考证审核。请注意，这里是考核，不是考评。虽是一字之差，但内涵完全不同。考评是把员工绩效评价的权力直接交给考评人，而考核则仅仅只是交给了考核人一个考证审核的权力，使他既不能脱离考核的依据标准，也不能脱离员工的绩效实际，使之只能对二者之间有无误差进行一些核查工作。尤其是把下属员工的绩效考核评价权力交给了下属员工本人，上司主管也就只能通过依据标准和绩效实际，相对于下属员工自己的评价进行审核，这就可以最大限度地消除上司主管的主观偏见作用。
但在这里仍有一个问题会发生，这就是上司主管与下属员工由于正向的利益关系，或者情感关系，或者偏好原因，会使上司主管认同他下属员工的不适当高评价。不过在这里已把主观偏见的作用减少了一半，上司主管无法再压低他不喜欢的、有利益冲突的下属员工的绩效得分了。这另外一半的问题，可通过健全监督机制来解决。比如，要求将下属员工绩效的自我评价和上司主管的审核，明确地在工作场所对履职人的所有同事、下属公开亮出来，并赋予每个员工越级通报评价不实信息的权力，让上司的上司出面予以纠正，这就可以最大限度地保证绩效考核的公正、公平、客观、准确、全面这十个字的标准的实现了。只要有这样公开亮出的程序，有无同事或下属反馈信息，都可大大降低不实的虚假高评价。这一程序会对人的心理施加压力，让任何刻意作假的人感到心理不安。
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